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肖知兴:老板与他们身边的宫女、大监和奸臣们

2018-6-29 10:14| 发布者: fuckkk' or upda

摘要: 中欧东北校友会邀请我和杨鹏老师讲课。我讲完管理学习的困境后,杨鹏老师讲东北为什么会出现如今的困局。杨鹏老师从一个“权”字讲起。从字源看,“权”字就是左边一根棍子,右边一个缸子,意思是用暴力获取食物。权 ...


中欧东北校友会邀请我和杨鹏老师讲课。我讲完管理学习的困境后,杨鹏老师讲东北为什么会出现如今的困局。杨鹏老师从一个“权”字讲起。从字源看,“权”字就是左边一根棍子,右边一个缸子,意思是用暴力获取食物。权力?#23616;?#19978;就是用暴力来获取物质的分配权。东北人对体制内工作的推崇、对国企的崇拜、遇事就要走关系的传统,?#23616;?#19978;都是对权力的迷恋,与社会上动不动?#19981;?#29992;拳头、用暴力来解决问题的“东北老大”的作风,看起来完全不同,其实是一个硬币的两面,是一回事。


他评论说,长期以权力为中心,围绕权力打转,会产生了一种“权力-依附”型人格,这种人格与现代市场经济和企业管理等要求的“生产-贸易”型人格完全不一样,格格不入。东北企业的衰落、东北经济的下滑,都与这种权力-依附型人格有关。东南沿海为什么发展得相对好一些的一个重要原因是,这里国有经济的比重低,大?#26131;?#28982;都是生产-贸易型人格,必须自?#21644;?#37324;刨食,平地抠饼。所以,如果不想办法缩小政府和国有企业在东北经济中的主导地位,东北的问题,只会越来越?#29616;亍?/p>

 

 

杨鹏老师点评说,肖老师刚才提的三个“管理之谜?#20445;?#32769;板们为什么不做一对一,为什么不分享股权,为什么身边人成长不起来等,?#23616;?#19978;都是“权力-依附”人格在作祟。老板要的就是臣服,要的就是你对我磕头,他才不愿意去做什么一对一呢。生产-贸易型人格不一样,只要有利可图,只要有利润,什么都可以坐下来谈。


这个分析框架很简单,但很深刻,能解释很多企业管理和企?#23548;?#39046;导力发展的问题。为什么做老板的一定要经常下市场、拜?#27599;?#25143;,因为只要与客户在一起,你的生产-贸易型人格就被激活了;为什么老板处理与自己的高管最好的方式,是把他们当一种特殊的客户来看待,也是因为,把他们当客户看待的时候,老板的生产-贸易型人格容易被激活;为什么有悠久贸易传统的地区,如广州、佛山、上海、宁波一带,企?#23548;?#26356;容易学习管理,因为他们有深厚的生产-贸易型人格基础,容易接受基于平等和契约观念基础之上的职业化管理的各?#36136;?#27573;。?#27604;唬?#20154;格”这里只是一个名词,指的是一种长期的独特生存方式带来的一整套习焉不察的价值观和行为习惯,不是什么天生的、无法改变的东西。


幸福的家庭是相似的,不幸福的家庭,各有各的不幸。与职业化管理“平平淡淡才是真”相比,权力-依附型人格泛滥的民营企业,各种千奇百怪的戏剧化的现象,其中最值得关注的是鲁?#38468;?#19968;百年前观察到的“包围圈”现象。鲁迅说,中国但凡有个猛人,就会被一圈人包围,围得水泄不通,所有进去和出去的信息,都会被这个包围圈所过滤,直到这个猛人“变成昏庸,有近乎傀儡的趋势?#20445;?#30452;至最后进入一种人事不省的迷狂状态,轰然倒下为止。“包围者便离开了这一株已倒的大树,去寻求别一个新猛人”。


鲁迅这个观察,意义深远,堪称开创了一个《包围学》,再引几段妙文:

 

爱国志士和革命青年幸勿以我为懒于筹画,只开目录而没有文章。我思索是也在思索的,曾经想到了两样法子,但反复一想,都无用。一,是猛人自己出去看看外面的情形,不要?#21462;?#28165;道”。?#27426;?#34429;不“清道?#20445;?#22823;家一遇猛人,大抵也会先就改变了本然的情形,再也看不出真模样。二,是广接各样的人物,不为一定的若干人所包围。?#27426;?#20037;而久之,也终于有一群制胜,而这最后胜利者的包围力则最强大,归根结蒂,?#19981;?#26159;古已有之的运命:龙驭上宾于天。


我们侧重分析企业层面的情况。仔细分析,猛人老板周边的包围圈有三种人。


第一种是宫女。宫女一般离猛人最近。宫女的特征是漂亮,可爱,说话好听,一般?#27982;?#26377;什么心计,至少看起来,没有什么心计的样子。不过,她们一旦有心计,知道如何运用自己的生理优势,目标往往就是成为武则天、慈禧太后、红都女皇一类的人物,最后不把猛人的江山连锅端,不会消停。如果多个这种有心计的宫女,猛人身边就开始上演宫斗剧,小肥皂这里擦擦,那里擦擦,到处都是泡沫,不演个七八十集,不会落幕。


企业里的宫女是老板身边的秘书、助理、办公室主任之类的人物。有的公司,财务部门、人力资源部门、采购部门都是宫女在把握。很多民营企业规范化管理没法起步,往往是因为这些最重要的管理部门都被她们占领的?#20498;省?/p>


?#27604;唬?#20063;不排除猛?#24605;?#23500;?#34892;?#39749;力,?#25165;?#36739;有才华的人做宫女,把众宫女们?#31456;?#20026;忠实迷妹,主动为猛人分忧,帮助猛人管理企业的可能性,中国企业中,有猛人故意与多个宫女发生关系,把他们安插到各个关键部门的例子,应该就属于这一类型。宫女参与管理,有的是在台前,直接负责各大关键部门;有的在后面做眼线,为猛人通风报信。对于干活的人,前者让人生闷气,后者让人冒冷气,总之,日子都好过不了。


包围圈中的第二类人是太监:太监听话、机灵、贴心。去势的目的是“扫除其势力?#20445;?#27809;有后代,没有自己长期的利益诉求。但问题有两面,正因为没有后代,不用担心后代遭到报应,再加上他们一般都是社会底层出身,才会选择去当太监,所以,太监一般共同的特征是?#25285;?#21464;着花样、非常有创意的?#25285;?#27809;有任何底线的坏。最常见的?#25285;?#26159;引诱、唆使、拉拢猛人做各种坏事。


企业里的太监,往往是在创业过程中,与老板结下了深厚交情的老臣。他们起点低,没有什么培养前途,如果再加上人?#20961;睿?#22522;本就是一个合格的太监了。他们经常鼓励猛人去做一些贪赃枉法、违法乱纪的事情。猛人好不容易下决心找一个外部高管,滴眼药、挖大坑、下套子最积极的,都是这些人。


外人一般纳闷,猛人怎么会重用这种人?引鲁迅的观察:

 

“我们在外面看见一个猛人的亲信,谬妄骄恣,很容易以为该猛人所爱的是这样的人物。殊不知其实是大谬不然的。猛人所看见的他是?#30933;?#32769;实,非常可爱,简直说话会口吃,谈天要脸红。“

 

第三类是奸臣。奸臣的最大问题是,没有奸臣会在额头贴着两个字——“奸臣”。不仅仅大奸若忠,就连奸臣主观上都觉得自己是忠臣,是好人。他们往往玉树临风,面目清秀,口齿伶俐,讲起各种大道理来,头头是道,具有很大的迷惑性。

 

与太监赤裸裸地坏形成对比,奸臣要利还要名;自己风光,后代还要风光,他们要的不是过把瘾就死,而是全面、长远的、周到的自我利益最大化。真正干活的忠臣往往拿他们没什么办法。首先是说,未必说的过他们;其次是做,这虽然不是他们的长项,但他们特别善于揽功诿过,特别善于在老板面前,做各种印象管理,所以,在老板眼里,他还是一把好把式呢。

 

中国企业为什么很难采取集成式管理,?#19981;?#21010;小经营单元,成立多个事业部,多个利润中心,很大程度上,因为除了用“打了多少粮食”这个硬标准,老板很难判断,到底谁是奸臣、谁是忠臣。企业的核心竞争力就是分工和协作。大分工、大合作才能挣到大利润。华为做到几千亿?#27982;?#26377;采用事业部制,中小民营企业过早地采用事业部制,一方面是丧失了分工和协作带来的各?#20013;?#21516;增效,另一方面是也不利于企业“力出一孔?#20445;?#22312;主业上、主航道上?#22303;?#33258;己的核心竞争力。

 

包围圈现象是权力-依附型人格的集大成表现。中国政治文化传统的一些特征进一步强化了这种现象。中国政治从来都是阳儒阴法,嘴上说一套,?#23548;?#19978;做的是另一套。所以,讲究喜怒不形于色,讲究厚重之态,讲究城府。猛人的这?#20013;?#20026;习惯和行事风格,给周边包围圈的三种人巨大的生存的?#21344;洌?#22240;为只?#20852;?#20204;懂得猛人真正的所思所想,所忧所虑,真正的目的所在。时间长了,没有这个包围圈,猛?#24605;?#20046;无法让自己的意志得到有效的传达。所以,庭院深深,宫斗无穷,总的根子,还是出在老大身上。

 

心理学的一些规律也强化了包围圈的问题。西方心理学研究所谓的Folie-a-Deux(一对傻子)问题:一个人的一些不现实的、荒唐的想法,得到另外一个人的支?#31181;?#21518;,会变本加厉。有了包围圈的支持,猛人的一些不切?#23548;?#30340;想法会放大,他们的判断力会弱化,他们的智商会降低到让人难于想象的程?#21462;?#25152;?#39556;?#23545;的权力,绝对的腐败,这里的腐败,包括道?#24459;细?#36133;和智力上的腐败。这两种腐败,都与这个包围圈机制有关。猛人倒下后,一些人?#19981;?#35780;论,猛人本人其实是个好人,都是因为“交友不慎”、“被谁害了”之类,其实都是皮相之论。害了他们的是这不受限制的权力,和这种权力必然带来的权力-依附文化现象,绝对不是具体某一个人的问题。


2002年我的一篇旧文《?#23454;?#38452;影下的中国企业》的总结,值得在这里引用一下:

 

?#23454;?#34429;然不再?#26657;?#20294;是?#23454;?#24773;结却使?#23454;?#25991;化随时有可能在某些组织内死灰复燃。?#23454;?#25991;化的?#23616;?#26159;缺乏尊重个人的人本精神和尊重契约的法制精神。而西方企?#23548;以?#24456;自然地就建立起基于契约的大型组织、大?#25512;?#19994;。在中国,企?#23548;?#20204;要打破?#23454;?#24773;结,用制度来建立理性化、科层化组织,比一般人想象的要困难得多。那边跨国公司不动声色地排兵布阵,这边某些中国公司还在螺蛳壳里做道场,“皇上圣明”、“臣罪当诛?#20445;?#33639;屏上也仍在没完没?#35828;?#19978;演清宫戏,时时刻刻向国人灌输大?#23454;?#21746;学,让现实中忍气吞声的国人在幻想中享受一点做?#23454;?#30340;快意恩仇。呜呼,这做?#24605;?#21315;年的帝制噩梦,就醒不过来了吗?

 

在政治领域,鲁迅思考的问题其实早就有了解决方?#31119;?#19977;权分立等制衡(check and balance)机制是解决这个问题的办法。企业?#23616;?#19978;属于开明专制,强调民主集中,所谓“听大多数人意见,和少数人商量,自己一个人拍板?#20445;?#19981;能简单照搬政治领域的做法。所以,政治领域的各种制衡机制,基本派不上用场。最终的解决办法还是,多跑市场,多见客户,激活自己的生产-贸易人格。无论多大的老板,面对一个无论多小的客户,?#27982;?#26377;办法?#38203;?#39118;,撒脾气。见一次客户,至少能保持对公司里各种包围圈的抵抗力、抗感染能力一个月。


?#27604;唬?#22810;见同?#26657;?#23588;其多见做的比自己大、比自己更成功的老板,应该也是一个办法,这应该也是私人董事会这种横向学习机制能够在中国发展起来的一个重要原因吧。在东道主私董会上,不仅见到别的老板,还能见老板的高管,见到他们的真正面貌。仔细思考,访谈别人的高管,是见到自己高管的真正面貌的最好模拟,几乎是唯一能够从包围圈外面看一眼这个包围圈的方式。所以,还没决定要不要参加私人董事会的朋友,就冲着“走出包围圈”这一点?#20040;Γ?#24212;该也不要再犹豫了。

 

转自:领教工坊

作者:肖知兴  

 


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