湖北30选5走势图100期|湖北30选5奖池查询|
英济律师事务所
您现在的位置: 首页 每日分享

成熟的标志,就是接受“灰度”

2018-5-25 10:09| 发布者: fuckkk' or upda

摘要: 但人越成长,会越发觉现实生活中,非黑既白的问题少之又少,大多数问题处在“灰色地带”。

但人越成长,会越发觉现实生活中,非黑既白的问题少之又少,大多数问题处在“灰色地带”。

 

 

1996年,一场大火让福伊尔施泰因失去了纺织厂。


获得3亿美元保险赔偿金后,福伊尔施泰面临一个决策:退出纺织行业,还是重新开始。


当时美国许多工厂已经转移?#25509;?#24265;价劳动力的国家,福伊尔施泰因厂里的工人面临失业的危险。


福伊尔施泰因做出了一个高尚的决定,重新修建工厂,雇佣原来的工人,重建费用预计4亿美元。他获得了许多赞誉,还受邀成为1997年克林顿国情咨文的出席嘉宾。


几年以后,福伊尔施泰因工厂倒闭了。

 

Question:你觉得福伊尔施泰因对么?如果是你,会做什么决定?

很多时候,

小孩才有对错,成人只看利弊。


基于线性?#22025;?#30340;传统管理认为,?#28784;?#20005;格按照既定规范制定和实施计划,就可以获得预期的结果。过程中出现的偏离或者扰动只是一些“意外”。


但实际上,这些意外可能正是内部非线性关系导致的不确定性和复?#26377;浴?#22797;?#26377;?#19981;能用还原论方法处理,常常成为导致管理目标难以实现甚至灾难性后果的重要因素。


——中国航天卫星工程总设计师 郭宝柱

 

人们倾向于认为,如果你有正确的信息并应用了正确的分析方法,就会做出正确的决定。

 

但人越成长,会越发觉现实生活中,非黑既白的问题少之又少,大多数问题处在“灰色地带”。


你为孩子设计好了人生道路,他今后一定幸福成功么?


和伴侣感情不和,离婚比不离婚更好么?


对下属宽容有礼,是对TA负责么?

 

而你在生活和工作中背负的责任越大,面临的灰度问题就越多。

 

当你不得不处理一个极度不确定,又利益攸关的问题?#20445;?#20320;就会面临一种挑战。

 

这种挑战不仅会直击你的专?#30340;?#21147;,还会考验你的人性。

 

 

《灰度决策》 研究的就是“灰”的问题,用人文精神直击困难的本质,又用科学态度构建了灰度决策的思考路径。

 

作者小约瑟夫·巴达拉克是哈佛商学?#33322;?#25480;、领导力大师,曾著有《沉静领导》、《伟大的挣扎》等广受好评的书籍。

 

应对灰度问题正确的办法在于你的决定是正确的——但是,这样的解决办法要充分从分析角度和人文角度考虑才能获得。

 

这种思考方式很难简单地提炼成几个?#21482;?#32773;几句话来概括,但是我相信它是一种隐性的世界观,所有有责任心的成功人士都在寻找方法来指导我们解决灰度问题。

 

用一句话概括:你在工作中面对灰度问题?#20445;?#24212;该像个管理者一样处理工作,像个“人”一样解决问题。

 

具体地,可以从五大问题进行思考:


1、“净结果”是什么:关注于结果;


2、我们的核心义务是什么:聚焦于义务;


3、当今世界什么奏效:关注困难的现实;


4、我们是谁?


5、我能接受什么?

 

01 “净结果”是什么?

 

莫顿定律:


不论是做我们每天都要做的小决定,还是有关公共策略的重要决定,那些无意的、次要的结果通常会大于我们想要的结果。

 

我们做决定时心里会有两个基本体系:理性分析和直觉。

 

?#36824;?#20320;认为?#32422;?#24590;么理性,无数个详尽的研究发现,我们潜意识中的本能会主导理性的部分。

 

科学家对以色列法官进行过调查,早上法官审判的第一个罪犯有65%的概率获得假释,午饭后审判的第一个罪犯也有相同的概率获得假释。但是,法官在午饭前和一天结束前审判的罪犯却很少可以能获得假释。这些法官都是专家,经过合法的培训,清楚标准。

 

?#28784;?#36807;于相信?#32422;?#30340;知识、经验、数据,而是遵循一定的思考步骤。

 

▌拦下“火车”

 

当你必须对灰度问题做出决定?#20445;?#35201;避免草?#38470;?#35770;。试着把?#32422;?#26368;开始关于正确答案的直觉放到一边。

 

要谨慎而切合实?#23454;?#30475;待?#32422;骸?/p>

 

▌聚焦过程

 

管理就是授权他人或?#36864;?#20154;一同实现目标。必须?#38505;?#22320;规划你和其他人怎么处理难题。

 

“过程是解决灰度问题的关键,因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”

 

▌找对人选

 

一个有经验的消防员进入着火的屋子,他觉得有点不对劲,告诉同伴们快跑。他们跑出去那一霎那,地板塌了。

 

消防员所能感觉到的事,并不是瞎猫碰到死耗子。

 

我们在生活中经常可以碰到这样的人,说不出为什么,但这样做就是对的。这种感觉是通过多年的经验积累的。即使?#38469;?#19987;家也不能拥有他们的能力。

 

合适的人,?#28784;?#23450;拥有漂亮的学位和简历。

 

▌画决策树

?#28784;?#35797;图预测未来,把未来看成一系列可能性。面对灰度领域,可以通过两个步骤来制作简单的决策树。


第一步:列出你所有能解决问题的选择;


第二步?#21495;?#21147;填上每个选择可能带来的后果以及每个后果可能带来的不寻常后果。

 

▌协同策略

 

团队思考,让我们容易遏制?#32422;?#30340;担忧,随波逐流同意小组的观点。

 

老板思考,让我们失去?#32422;号?#26029;的能力,倾向于同意老板的意见。

 

团队思考和老板思考都是很?#29616;?#30340;问题。管理者需要迎?#35759;?#19978;解决。


策略一?#33322;?#22242;队分为若?#23578;?#32452;,让他们独立进行分析工作和行动计划;


策略二:?#27010;?#22242;队中1~2个人唱反调;


策略三:要求专家在解释可能发生的结果?#20445;?#29992;人话。

 

02 我们的核心义务是什么?

 

我们看到?#25353;?#20799;童和暴力犯罪的新闻会感到义愤填膺。这里有个非常简单而重要的人文话题:人与人之间有基本义务。

 

要履行这个基本义务,有五大步骤:

 

▌忽略经济因素

 

利润最大化原理属于基本的实用主义。为竞争市场提供了简单、清楚并实用的准则。

 

高利润对公司的生存和成功起着至关重要的作用,但是面对灰度问题?#20445;?#19981;能以经济责任为借口来忽略人的基本责任。

 

▌忽视利益相关者

 

关注利益相关者会造成?#29616;?#30340;误导。

 

人总是容易关注那些更大的、确定的、熟悉的团体,忽视长期的机会,忽视?#32422;?#23545;那些边缘化、没有政治影响力的团体的机会。

 

▌唤醒道德想象

 

人类有生存不遭受危险、苦痛和折磨的基本权利,人类应该有基本的尊重和体面。

 

▌攻克道德想象的壁垒

 

亚当·斯密曾经在《道德情操论》里描述过一个场景:一场地震让亚洲国家许多人丧生,许多?#20998;?#20154;会对这些遭受不幸的人表达强烈的悲伤,但是,这种反应只会?#20013;?#20960;分钟。然后就继续?#38750;笞约?#30340;乐趣,就当什么灾?#35759;济?#21457;生过一样。

 

“道德想象”会唤起对受灾国家的同情,然后这种同情很快会平息。

 

我们的道德想象脆弱而短暂,通常我们不真正思考,而是做熟悉的,经常被强调的,或者能得到奖励的事情。

 

▌尝试“感同身受”

 

比如说,如果你要裁?#20445;?#31449;在被裁员工的角度想想他的心情,将面临的问题。

 

 

03 当今世界什么奏效

 

世界的三大特点:


不可预测、完美的计划可能会变得很糟糕,糟糕的计划有时却行得通。


万事通常是麻烦的,即使是BOSS也只有很少的?#26434;傘?#26377;限的?#35797;矗?#20063;要面对痛苦的选择。


?#38750;笞约?#21033;益的个人和团体,可能深深地影响了这个世界。

 

一旦你担负起别人的生命或者财产的责?#21361;?#23601;必须真实地看待这个世界——

 

什么事都会发生:好的和坏的 ,邪恶的和高尚的,激烈人心的和卑?#25317;图?#30340;,有计划的和杂乱无章的。

 

你应该问?#32422;?#36825;个问题:我的计划?#35270;?#24615;如?#21361;?#25105;?#32422;?#30340;韧性怎么样?

 

 

有五个步骤可以帮你回答这些问题:


1、画出权力和利益的领域地图?#26680;?#24819;要什么东西?有多想要这个东西?他们的权力有多大??#32422;?#30340;利益保障了么?


2、保持诚实、灵活,把握机会。


3、过程灵活推进。


4、准?#36127;么?#19968;场硬仗:打硬仗和管理感知都会让你觉得不舒服——它本该如此。


5、?#28784;?#32473;?#32422;?#25214;借口。

 

04 我们是谁?

 

我们是深刻的社会生物。

 

关系、价值和规范,让我们成为我们。

 

本质的关系,根植于共享的过去。

 

设计思考的五个步骤:


1、?#28784;?#20174;当下的这个事情开始。


2、关闭分析工具,而去感知整体。聚焦于分析会让“整体感知”变得很难。


3、思考真正的自我利益。


4、考虑组织的“故事?#20445;?#20960;千年来,人类依赖于将故事作为理解和表达“我们”是谁最强有力的方式。


故事所传达的真理要比主张观点更为有力。他们能够和我们的个人经历产生共鸣。


5、解释?#32422;骸?/p>

 

 

05 我能接受什么

 

通常,灰度问题并没有双赢的选择,你所能接受的“成功”是非常复杂的。

 

我们掌握的事实是我们?#32422;?#23545;现实的?#24471;?#38416;释。

 

判断和品格交织在一起。

 

亚里士多德认为,做判断的人要有好的品格。

 

他们应该忠于并恪守传统的道德,比如诚实、勇敢、谨慎和公平。品格决定判断,判断又可?#36234;?#20915;困难问题。品格可以告诉我们要在哪里划界限,告诉我们能做什么不能做什么。

 

能做的就是我们和组织所?#38750;?#30340;,不能做的就是我们要拒绝的。

 

同样也有五个步骤可以遵循:


1、暂停,?#21448;?#36793;事务抽离出来;


2、不分伯仲,一并使用这五大问题;


3、做?#27599;?#20105;的准?#31119;?/p>


4、和想象的局外人交流;


5、做出决定,进行解释并继续推进。

 

“灰度”是非常受企?#23548;一队?#30340;?#35270;鎩?/p>

 

任正非在《管理的灰度》中提出:“一个企业的清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素。”

 

马化腾说:?#25353;?#24847;、研发其实不是创新的源头,允许自发创造的生态型组织才是,创新就会从灰度空间源源不断涌出。企业要做的,是创造生物型组织,拓展?#32422;?#30340;灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。”

 

人成熟的标志之一就是接受“灰度?#20445;?#36825;就是为什么这五大问题如此重要。

 

它们是你面对困难决策时的有效工具,它们为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。

 


鲜花

?#24080;?/a>

雷人

路过

鸡蛋
地址:
人民中路三段18号附19号
Email:
[email protected]
电话:
028-86253278
028-86256378
返回顶部
湖北30选5走势图100期
买什么彩票稳赚不赔 11选5拖胆价格表 5分快3有没有技巧 北京pk10全天一期计划 聚富视界软件 双面盘1.99信誉网站 3d最稳七码复式概率 11选8技巧 稳赚 双色球预测号码最准确 双色球中奖怎么赔